跨部门协作与沟通
跨部门协作与沟通-- 建立高效的组织协同
背景：
企业是一盘棋。企业跟企业的竞争不是单个人的竞争，也不是哪两个团队间的竞争，而是企业整体内部合力的竞争。
很多企业内部，看单个团队，能力，效率等都还好，但一到涉及跨部门之间的工作，效率马上就掉下来了。
什么原因？一方面有部门主管责任心，主动性，大局观，沟通协调能力的问题，比如本位主义，地盘主义，不思进取等，另一方面还得检查企业管理机制和文化风气的问题。
课程目标：
理解跨部门协作问题背后的原因和逻辑
梳理内部协作涉及的组织，流程，制度设计逻辑和方法
理解企业内部协作文化建设的要点
了解和掌握推动跨部门协作的工作组织与沟通协调技巧
【问题】：存在哪些常见跨部门协作的问题
问题在谁都无责：出不了货，效率不高，可是每个部门都觉得自己尽责了，没有问题。
达不到要求：我要生产了，你材料还没准备好。我组装的机器要合格，可是你提供的零件不达标。
扯皮推诿：出了问题，他说是你的问题，你说是他的责任，公说公有理，扯不清楚。
都不想做：A部门觉得是B部门的事，B部门认为是A部门的事，都不动手，拖着。
推动者委屈：老板要考核我，我又没有权力指挥他们，叫不动。都是公司的事，求爷爷告奶奶地，好像是我家的事似的。
配合者委屈：让我配合可以，可是我有我的主业，我的职责是生产，你要我提供数据，也得等我忙完再做呀。
配合者顾忌：本来不知道是谁的事，如果这次帮了你，以后都找我怎么办？出了事被人骂，那不是冤大头，多一事不如少一事
【原因】：跨部门协作问题原因分析
组织问题：分工造成各部门就只专注自己的一亩三分地，对大局和边界之外的责任心弱化了。
边界模糊：工作衔接存在模糊地带，你回复客户还是我回复客户，是你来拿，还是我给你送去？
流程不清：A说应该先审核再试验，B说应该先试验后审核，没有明确规定。
标准不清：他觉得及时是2小时内报告，你觉得及时是2分钟内报告。
有责无权：你要求其他部门配合质量改善，但配合部门觉得你无权管他，根本不配合你。
差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通障碍，协作不顺畅。
角色误区：推动者不主动，配合者不重视
协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识
局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢
【方法】：跨部门协作问题的应对方法
一、【认知】四个逻辑观点
机制与个人：先求于势还是先责于人？
责权利不对等的后果
谈事情，能否离开人情、心情？
执行中，他是感性人还是理性人？
二、【方法】机制建设
统筹机制：在决策和执行有明显分工的部门之间，如何确定决策者与执行者的权力义务？
矩阵组织：打破画地为牢的专业界限，整合资源实现大局目标，矩阵项目如何得到职能部门有力配合？
业务流程：端到端流程无缝衔接，不掉链子，保持高效，如何进行流程优化？
互控规则：打通部门间协作通路，如何用好横向制约问责机制？
协调机制：如何建立问题和异常的响应与协调机制？
稽核机制：如何用好专项稽核和全员稽核，保证协作执行力？
三、【思路与方法】文化建设
宣传服务价值观
设计服务行动口号
明确服务客户和价值
提升客户服务能力
内部协作客户反馈和评价
内部协作服务激励机制方法：PBL的应用
四、【思路与方法】组织能力
项目小组化：项目是个筐，责权利往里装
任务具体化：降低难度，促动执行
跟进常态化：执行中异常才是常态。
向上借力领导：如何让上级更愿意支持你？
积极解决问题：是多做动作，还是瞄准对错？
迭代与闭环管理：迭代与细知频反的方法论
五、【认知与方法】沟通技巧
1.人际沟通的必要认知
利益与感情：要别人配合你，你必须同时在感性和理性上打动TA。
人心与事实：你不是帮他看清真相，而是说服他跟你合作。
心情与事情：情绪比理智来得快，得先同步后领导。
2.如何好好说话
身体语言：如何诚恳而自然地交流？
事实与评价：养成描述性表达习惯，不随便评价人。
表达：充分而无攻击性的表达方法。
倾听：同理心表达训练
3.横向沟通：让人感觉良好地配合
合作共识的沟通句型
讨论方案的沟通方法
委托办事的表达方式
跟踪过程的方式技巧
反馈感谢的方式句型
4.建立良好同事关系
人际关系心法：获得好关系，如何从理解到接受到关心？
加深关系的方法：随手存款可以做的事。
警惕关系红灯：平时应避免哪些取款事项？