--领导变革，创新求变；达成绩效，保障结果。
为什么核心团队无法达成共识？ 为什么核心团队相互缺乏信任？
为什么企业变革遭受层层阻碍？ 为什么企业文化不能根植人心？
疫情下当危机袭来，网络再次盛传：诺基亚CEO在同意被微软收购时说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了！”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪！诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚本身并没有做错什么，只是世界变化的太快。自己不变，就要被别人“变”掉！
现在的企业面临着诸多机遇与挑战，全球化为企业带来了更大的梦想与舞台，同时也面对着更加残酷的竞争，竞争带来了日益苛刻的客户需求，需求又带来了不断革新的企业战略与商业模式，这些似乎都有着一个始终不变的、一致的主题那就是变革。变革在企业中已经成为常态，本课程基于对众多变革案例研究，带领学员完成从适应变革到接受变革、至领导变革的过程，及其应有的积极应对的心理状态：
关于沙盘
沙盘模拟训练作为一门高端体验式培训课程，于2000年引入中国，这一在国外被500强企业和商学院引进的课程在国内企业和商学院被迅速推广，并得到参与者的高度评价。
从沙盘模拟诞生至今更多的在企业管理领域服务于企业在战略决策、财务分析、信息化管理、团队建设、领导力、人力资源管理等知识系统的践行。
本次课程您将经历：
接管1家陷入困境的企业；
带领7名性格各异的团队成员；
面对4分5裂的团队现状；
运用12点精力指标；
面对30项领导随机事件；
挑战90种领导决策；
最终将团队成员凝聚一心；
领导团队克服困难，达成目标。
培训目标
课程以沙盘模拟的形式进行，学员通过模拟实践了一家企业从濒临破产到通过一系列的领导力提升、核心团队打造，最终到业务蒸蒸日上的过程，使学员全面掌握变革领导力五项行为的实战运用，最终在自己企业中以践行卓越领导力为中心，打造健康可持续发展组织。
学习方法与学习指导
1．小组内部互助， 7-10人分为一个小组，大家面临同样的问题，形成同辈督导的学习方式。
2．组与组间的互动，整个教学环境分为若干小组，由于大家面临同样的问题，可以借鉴、学习其他成员的解决方案，让优秀的领导行为与理念可以复制。
3．讲师点评：讲师挖掘、分析、汇总学员在现场的行为、成绩、困惑等进行及时的点评和答疑。
4．落地工具：课程现场对企业实际管理问题进行问题分析与解决，并形成工具可落地实施。
课程时间：2-3天，6小时/天
授课对象：中层管理者、后备干部、核心团队全员等；
课程类型：沙盘模拟训练
部分课程工具：
1、领导力提升工具
2、敬业度分析工具
3、组织健康诊断工具
4、团队冲突管理工具
5、领导力工作践行手册
学习资源：
1、培训教材/手册 授课PPT等。
沙盘事件背景介绍
FORCE 公司一年前被 HERO 公司收购，经过一年的运营，利润和市场份额没有达到总公司要求，将面临着巨大的挑战，作为新的 CEO 临危受命，引领一场巨大组织变革。你将带领来自各部门的管理者， 包括原公司 CEO，财务总监，市场总监，技术总监，销售总监，人事总监，以及成产总监共七人，临时组建的团队，穿越迷雾，达成组织目标。、
沙盘第一阶段：随机事件
面对沙盘第一阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：1：初到团队
2：期待的讲话
3：核心团队缺乏合作
4：施政纲领、厘清目标
5：竞争对手的新产品发布
沙盘第一阶段： 教学内容（核心概要）
掌握：敬业度对企业发展影响与提升敬业度技巧
掌握：影响团队发展的五项障碍模型体系
讲授：变革突破模型，让学员正确认知自己模式，从抵触变革到认同变革。
此为三天课程结构
课程大纲详情
评估：开展【团队执行力障碍】测评，分析企业核心团队现状
一：核心团队定义
•具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人
•明确核心团队、核心价值观
、
二：成功组织需要具备的条件
•战 略 营 销
•财 务 技 术
三：团队执行力障碍，分析测评。
•通过版权测评工具，评估当下团队协作的障碍
•通过对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型
四：变革突破模型，让学员正确认知自己模式，从抵触变革到认同变革。
沙盘第二阶段：意识期
面对沙盘第二阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：6：面对冲突
7：多方协调
8：建立信任
9：性格测试
10：基于弱点的信任
沙盘第二阶段： 教学内容（核心概要）
实操：沙盘第二阶段【意识期】推演、决策。
讲授：以身作则，创造变革的紧迫感，学会首先自我变革 ！
落地：现场结合企业现状与目标，制定以身作则践行计划，确立PK机制，签军令状。
以身作则
1）何为以身作则？
明确自己的价值观，找到自己的声音
使行动与价值观一致，为他人树立榜样
2）何为言行一致？言行一致的具体行为分解
说到做到
兑现承诺
投入金钱
践行宣言
3）行动落地工具：以身作则践行计划制定与承诺
•日 程--通过时间和日程安排表明管理的当下什么最重要，并践行。
•关键事件--偶然事件解决中如何教导团队践行人同价值观
•故 事--管理者通过管理中发生的故事来例证，价值观在组织中如何落到实处。
•语 言--慎重选择沟通方式，确保人们理解和准确接受指令与信息
•衡量标准--设定目标，能衡量的才能完成，有标准才有评估。
•奖 励—通过对行为的认可、对人的表彰奖励，让更多人践行共同价值观。
5）在以身作则方面，处于各个等级领导者的典型特征与评价
•对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升以身作则的高阶行为。
以身作则量化标准讲授与落地行动制定
1、我在要求他人之前会以身作则的3个具体行动与示例。
2、我会花时间和精力，确保同事们按已达成一致的原则和标准工作的3个具体行动与示例。
3、我履行我做出的誓言和承诺的2个行动与4个自我评估问题。
4、我会对自己的行为如何影响他人的表现征询反馈意见的3个具体行动。
5、我会努力使大家接受对组织运营最为有利的价值体系的4个具体行动。
6、我清楚自己的领导理念的3个具体行动落地方式。
沙盘第三阶段： 开始行动
面对沙盘第三阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：11：制定目标
12：形成决议
13：Emma的抱怨
14：员工的注意力
15：集团派来咨询顾问
沙盘第三阶段： 教学内容（核心概要）
实操：沙盘第三阶段【实施期】推演
讲授：挑战现状在领导变革中的应用。
实战：结合实际工作，应用“挑战现状工具”探索其中变革的机会与创新方法。
互动：情境体验式游戏--成功之路。发现影响达成挑战目标的核心要素，并加以改进。
挑战现状与推动变革
一）：如何与相关利益人做沟通？
1、产品/思想的卫士
2、价值观守位者
3、企业教父
二）：如何控制变革中的风险？
1、突 变
2、渐 变
三）：掌握挑战现状三步法
1、态度上
2、方案上
3、操作上
四）在挑战现状方面，处于各个等级领导者的典型特征与评价
•对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升以身作则的高阶行为。
挑战现状量化标准与落地行动制定
1、我会寻找具有挑战性的机会，检验自己技能和才干的3个具体行动。
2、我要求员工尝试采用新的和创造性方法进行工作的3个具体行动。
3、我会打破部门之间的界限，在部门或组织之外寻找创新的方法来改进工作，2个具体方法。
4、当事情同我们预期发展不一样时，我会问“我们能从中学到什么？2个改进的具体行动。
5、对正在实行的计划我能够确保设定可实现的目标，制定具体的计划，并设立可衡量的标准。
6、即使有失败的可能，也敢于尝试和冒险3个具体行动落地方式。
沙盘第四阶段：实施期
面对沙盘第四阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：16：Frank的收购提议
17：销售培训
18：Adams的辞职申请
19：工作进展
20：咨询顾问项目的冲突
沙盘第四阶段： 教学内容（核心概要）
实操：沙盘第四阶段【开始行动】推演
研讨：企业愿景、使命、价值观对达成目标的推动作用。
互动：应用教练工具“价值观卡”进行企业价值观与个人价值观的融合，增强团队互信。
实战：愿景的故事，分析一个令人信服的愿景都包含哪些特征，并结合企业战略目标与文化和共启愿景工具，共创演讲稿进行愿景演讲.这份愿景演讲稿也成为每位团队成员，推动目标与达成团队共识的宣导工具。
共启愿景的核心与价值
一）学习共启愿景三要素：
1.如何描述你对组织未来的愿景，展望未来，想象令人激动的各种可能？
2.如何促使大家参与组织未来愿景的讨论，找到组织与个人的共同目标？
3.如何向团队成员表明， 他们的长期利益如何在实现组织共同愿景的过程中得以实现？
二）明确共启愿景给组织带来的6项价值，应用价值观工具卡，结合管理工作强化共同价值观。
1. 我们知道自己的价值观吗？
2. 我们的个人价值观应该如何与团队的价值观、组织的价值观融合？
3. 当我发现我和他人的价值观有差异的时候，我应该怎么做？
•红色 - 行动优势价值观
•绿色 - 成就动力价值观
•黄色 - 人际关系价值观
•紫色 - 工作价值观
•橙色 - 个人核心价值观
•蓝色 - 情感价值观
三）对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升共启愿景的高阶行动。
四）视频案例分析：分析一个令人信服的愿景都包含哪些特征，并结合企业战略目标与文化小组共创演讲稿进行愿景演讲.这份愿景演讲稿也成为每位团队成员，推动目标与达成团
队共识的宣导工具。
共启愿景量化标准与落地行动制定
1、我同他人探讨未来的发展对我们现在所做工作的影响的3个具体行动方法。
2、我能描绘出一个令人信服的我们的未来远景的3个具体行动。
3、我呼吁他人与我一起分享对美好未来的憧憬的2个具体方法。
4、我向大家展示他们的长期利益可以在共同的目标和愿景下实现，3个具体行动。
5、我能勾画出我们渴望实现的宏伟蓝图的3个具体行动方法。
6、我阐述我们所做工作的深远意义和目的，我对我所说的确信不疑的2个具体行动落地方式。
沙盘第五阶段： 融合期
面对沙盘第五阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：21：David的部门人手不够
22：北方工厂关闭与否的问题
23：董事长的召见
24：新的市场方案
25：咨询顾问的成果汇报会
沙盘第五阶段：教学内容（核心概要）
实操：沙盘第五阶段【融合期】推演
讲授：冲突管理及掌握解决冲突模型
落地：结合工作场景，建立冲突契约。利用积极冲突来促进跨部门沟通与协作。
冲突管理，管理者如何掌控冲突？
1.什么是冲突？什么是冲突管理？
2.掌握团队沟通与协作中良性冲突三要素
3.工具落地：学习掌控冲突模型，建立团队冲突契约。
4.通过良性冲突，使团队敢于承诺，关注结果
一）：关注结果和无视结果的团队特点
1、无视结果的团队行为表现分析
2、关注结果的团队行为表现分析
二）：达成结果的三要素与三个不等式
1、结果的标准
2、结果的属性
3、结果的作用
三）：如何带领团队建立首要目标，聚焦结果达成
1、讲解首要目标构成的5要素
2、掌握团队的首要目标及分解目标的方法
3、逐级逐层次沟通目标时的要点
沙盘第六阶段： 绩效期
面对沙盘第五阶段6个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。
决策事件：26：新产品的发布
27：告诉团队Emma的离开
28：核心价值观的明确
29：业绩攀升
30：组织机构调整
沙盘第六阶段： 教学内容（核心概要）
实操：沙盘第六阶段【平和期】推演
讲授：【激励人心】中领导者使命、误区，及【激励人心】实用方法
自评：参照标准，评估自身处在【激励人心】中的领导力发展阶段
实战：通过案例，掌握及运用“说服式激励”技能。
1）领导者激励人心的方法
1、个性化认可。
2、激励文化形成方法
3、学习领导者如何通过激励，塑造你所期待的下属行为模式
2）领导者激励人心的误区解读
1、只有物质的激励才是最有效的。
2、我是自觉性非常高的人，没有激励，我自己也能达到最佳绩效。
3、员工所取得的成绩是他们工作描述中的一部分，不需要激励。
3）掌握激励人心的三级反馈法与使用BIC工具科学反馈
1、激励反馈的分类概念
2、零级反馈对下属的影响
3、一级反馈对下属的影响与使用方法
4、二级反馈对下属的积极影响及使用方法
5、运用BIC工具，塑造下属推动目标达成的积极行动。
4）：建立目标激励与嘉奖仪式感的方式与方法
1、仪式感激励的方式与要点
2、设立结果看板，实施过程激励
激励人心量化标准与落地行动制定
1、我让团队的同事知道，我对他们胜任工作的能力充满信心的3个具体行动方法。
2、对工作完成得好的人员提出表扬的3个具体行动。
3、用不同的方法来为我们取得的成果进行庆祝的3个具体方法。
4、用富有创意的方式，对工作中做出突出贡献的员工进行奖励的4个具体行动。
5、当众表彰那些为实现共同价值而奋斗的人的3个具体行动步骤。
6、对团队成员所做的贡献在会议、工作总结等场景，给予表扬和支持的4个具体行动落地方式。